Jag noterar och funderar ofta över vilka trender och värderingar som präglar valet av chefs- och ledarutbildningsprogram. Hur väljer man i denna djungel av utbud? Och vem är det som väljer?

Företag och organisationer investerar i chefs- och ledarutbildningsprogram, för miljontals kronor, år efter år. Många av dem baseras på verktyg och modell x, y eller z. Man skulle kunna kalla dem "quick fix" utbildningar. Ramen är ofta ca 3x3 dagar. Ofta är de i intern regi och då är målet att alla chefer och ledare i företaget/organisationen ska gå dem. Ledarskapsutbildningar finns det också en uppsjö av i extern regi. Rubrikerna begränsas endast av bokstavskombinationer. Jag vill gärna väcka era tankar kring om huruvida det är möjligt att bli en diplomerad förändringsledare på 2 dagar eller en diplomerad ledare på 6 dagar?  Och väcka reflektionen om det överhuvudtaget finns några rätta verktyg, som många erbjuder.

Jag själv är övertygad om att alla människor är olika och likaså alla företag och organisationer. Jag har arbetat som organisationskonsult i snart 15 år och jag har aldrig mött ett företag eller en organisation (oavsett statlig, kommunal eller privat verksamhet) som är den andra lik. Inte heller har jag mött människor som är exakta kopior av varandra i min roll som organisationskonsult och utbildningsansvarig på GestaltPartner.

Var stolta över er unikhet! Var stolta över ert varumärke och era värderingar, och välj utbildningsleverantörer med omsorg och utifrån den integriteten.

Vad är det då i de här så kallade quick-fix-koncepten som lockar? Jo, sannolikt att de är just quick fix, i alla fall rent tidsmässigt. Förhandlar vi med tiden, förhandlar vi också med kvalitet. Förhandlar vi utifrån koncept, förhandlar vi också med vår integritet. Quick-fix modeller och metoder kan fungera som inspiration, och flaggar att verksamheten prioriterar ledarskap. Men ger dom det som verksamheten behöver? Ger de den pay-off som motsvarar investerad tid och kostnad?

HR-personal har mycket makt här. Från "högre ort" förlitar man sig på (och om man inte gör det borde man göra det) deras kunskap och kompetens. Det gör man rätt i, eftersom det i deras yrkesroll ingår att ha just den kompetensen. Jag tänker att HR-personalens uppdrag är att komplexreducera (göra expertområdet Human Relations och Ledarskap begripligt), liksom det är i alla yrkesroller som har en expertkompetens. Med komplexreducera menar jag i det här fallet att rent kommunikativt kunna argumentera för och emot dessa quick-fix lösningar. Att se helheten, vinst/förlust på individ- grupp-respektive organisationsnivå och relevant pay-off.

I det gestaltiska arbetssättet talar vi om den paradoxala förändringsteorin. Den innebär att "det är först när vi är dem vi är - oavsett vad vi är - som förändring sker". Med andra ord - om vi försöker vara något som vi egentligen inte är (använda någon modell eller verktyg som inte passar oss) - så sker ingen förändring.  På organisationsnivå är den här teorin relevant när företag agerar utifrån en "önskan" istället för hur det faktiskt är. T ex genom att investera i modellen x, y, z och det inte var det man behövde.

Jag drar i regel storlek 42 i kläder (och tyvärr strl 44 ibland fast det är tufft att acceptera) och om jag inte köper den storlek som passar mig hänger de bara där i garderoben, oanvända. Dessutom fördrar jag vissa material, och en viss stil, för att det ska kännas bekvämt att röra mig i dem.